京东在2014年的春节提交了IPO招股书,给大家一个措手不及。

那么去哪里找这些IPO文件呢?如果是在中国IPO,那么可以在中国证监会的官网找到文件,如果在美国上市,可以在美国证券交易委员会(英语:United States Securities and Exchange Commission,简写SEC)的官网上找到相应的文件,京东这次的文件地址在此

刘强东对B2C电商本质的完整表述是,在低成本、高效率基础之上提供好的用户体验(产品、价格和服务)。在这个前提下,刘认为空谈毛利率毫无意义。

刘强东批评国内的竞争对手们说,他们重营销不重用户体验。同时,他们重价格战(用户体验要素之一)不重成本。

作为零售商,刘说,卖的是别人的品牌,比的就是谁便宜,价格战肯定是一个常态。但低价只是结果,不计成本的低价谁都可以做。核心是要让你的效率最高、成本最低。

物流是拼运营的,有大量细化管理,不是单靠哪一招制胜,几十个环节都要做到极致。

刘强东称,从2009年到2011年,京东商城的物流成本整体下降30%多,平均每单不超过20元。现在还在降,;刘说,还没到最优化,我们的亚洲1号(上海物流中心)建成后,最高目标是每单快递成本不超过15块钱。那时候,京东比任何公司至少低10块钱以上。而且,京东的物流成本核算不仅涵盖了仓储、配送、采销、呼叫中心、员工工资、税费等,甚至员工期权也已计算在内。

刘强东说,京东还是做这三件事情,前端是用户体验,后端是成本和效率。我们的商业信念是,当我们成本比别人低、效率比别人高、体验比别人好的时候,这家公司是有价值的。

有价值的公司是不可能不赢利的,刘强东说,如果想要赢利,放慢一点儿增长速度就可以了。他的解释是,由于每个月都在增 长,京东的配送、客服、仓储都需要提前三个月的准备,致使员工冗余20%到27%,库房冗余30%到40%。月复合增长率8%的公司是很可怕的,我们不是 只为今天的。如果我每年的增长速度放慢到30%、40%,我冗余5%就可以了,我一下成本又降了20%。

我永远要在董事会占有多数席位。我要控制董事会。

京东从来没有刻意跟别人价格战。我们一直认为,低价是京东自觉地体现我们存在价值的一个过程,不是被谁逼出来的。我们2004年做电子商务,人家就说我们价格战,其实我们一直没有变化。我们不是根据别人来定价的,别人都是跟着我们。核心的商业逻辑并不是仅仅是低价,要做的是成本最低。如果我比你便宜5个点,我希望永远比你低5个点,但如何实现呢?并不是像外面说的烧钱,而是通过物流投资、信息系统投资,不断降低我们的成本,永远保持低价优势。价格比你低,净利润与你还是一样,因为我成本下降了。

我们每上一个产品往往花半年的时间,供应链等全部整合完之后才上。我觉得我们没有能力做这个产品,我宁愿坐着,也不去上柜。上柜是最容易的一件事情,拍张图片,拷贝一些信息,太容易了。50个员工三天就可以上1万个产品,但那是没有意义的。你怎么管理它呢?

我一直认为,垂直电商,只有垂直品牌可以存活,不是它的电商平台有价值,而是品牌有价值。垂直零售平台一定死掉,当然也可以卖掉。因为平台黏性远远不足,获取新用户的成本远远高出你的利润。返利网站对我来说没有任何价值。劫道的都没有价值。理论上京东做的你都能做,但京东创造了无数个第一。

京东销售额
2008年 13亿元
2010年 100亿元+
2012年 600亿元
2013年 1000亿元+