京东在2014年的春节提交了IPO招股书,给大家一个措手不及。

那么去哪里找这些IPO文件呢?如果是在中国IPO,那么可以在中国证监会的官网找到文件,如果在美国上市,可以在美国证券交易委员会(英语:United States Securities and Exchange Commission,简写SEC)的官网上找到相应的文件,京东这次的文件地址在此

来源:商业评论  2013年1期
网上曾有个关于咨询公司的经典笑话。有一个老头,正在草地上放羊,忽然来了一个年轻人,对老头说:“老先生,我可以告诉您,您这群羊一共有几只,作为酬劳您要给我一只羊。”老头还未作答,年轻人就开始用笔记本电脑无线上网,调动低轨卫星,然后用软件对卫星遥感图像进行分析。数十分钟后,年轻人告诉老头:“您有763只羊。”说完,他抱起一只羊就要走。老头叫住他:“年轻人,如果我能猜出你的公司,你可不可以把酬劳还给我?”年轻人答应了,可他没想到老头一下子就说出了他的公司。看着年轻人一脸惊讶,老头笑着说:“因为你具有那家公司咨询人员的所有特点。第一,你不请自来。第二,你告诉我的是我本就知道的。第三,你抱走的不是羊,而是我的牧羊犬。”
老头总结的三条,不正是我们每天都碰到的吗?“不请自来”:我们每天都会收到形形色色的咨询公司发来的“垃圾邮件”,既有提供管理培训的,也有提供管理咨询的。“你告诉我的是我本就知道的”:很多时候,员工甚至是企业高管都抱怨说,咨询公司只是把我们本就知道的内容做了一下归类,并没有给出什么有价值的意见。“你抱走的是牧羊犬”:咨询公司压根儿就不懂我们的业务,凭什么来指导我们的工作?现实生活中,花重金请来咨询公司,到最后不是项目失败,就是项目不了了之,这样的例子比比皆是。有人由此得出结论:咨询公司都是骗子。
那么,企业该不该请咨询公司呢?网上有人回答说:“高明的管理者在企业每个关键时点都会请咨询师;一般的管理者等到乱得无法经营下去才会请咨询师;贪婪的管理者把企业财产都搂光了也不会请咨询师;糊涂的管理者把企业家底都赔光了也不知道请咨询师。”帽子扣得很大,只是回答的人本身就是个咨询师,难免有王婆卖瓜之嫌。
我认为,企业在发展和决策过程中,可以请咨询公司帮忙,用好了咨询公司,绝对事半功倍。但是,一定要注意以下几个方面。
第一,我为主,咨询公司为辅。企业的决策应该也只能由高层管理团队来做出。完全依靠咨询公司或完全忽视咨询公司意见,都是不可取的。管理团队在决策过程中可以听取包括咨询公司在内的各种意见,但最终决定还是得由自己来做。
在实践中,还存在这样一种情况:高层管理团队意识到某种变革迫在眉睫,只是内部阻力重重,于是,管理团队希望借力咨询公司来推动变革。这种做法十有八九会以失败告终,因为拥有“职权力”(posltlon power)的管理团队都无法完成的任务,怎么能寄望于只有“影响力”(influencing power)的咨询公司来达成呢?英语中有种说法叫“rubbish in,rubbish out”,直译为“进去的是垃圾,出来的也只能是垃圾”。咨询公司在为企业寻找解决方案时,一定需要收集大量的基本信息用于决策。而在上面这种情形下,可想而知咨询公司拿到的信息会是什么质量,最终的结果也就不难预见了。
第二,认清企业的DNA,明确适合自身发展的道路。在美国,形形色色的咨询公司多如牛毛,每一家都能罗列出自己的许多成功案例,有些还可著书立说,成为一个“独立门派”。如果分析它们对某些管理理念的阐述,会发现有的大同小异,有的则大相径庭。这时候,人们往往无所适从,当公司内部意见相左时,人们便会用一种观点来打压另一种观点。
下面是个真实的例子。有家咨询公司(姑且称之为“A公司”)对美国众多的成功企业进行了长期跟踪分析后,得出结论:企业要想保持可持续的高速发展,必须做到“专注”——专注在某一市场领域,甚至是某种产品。它给出的例子包括惠普、波音、卡特彼勒,等等。对于像通用电气这样涉足多领域多产品的公司,它的解释是通用电气的每一家分公司都可以看做是专注在某一市场领域的独立公司。而对于像3M这样的公司,则是特例。
有一家工业公司(姑且称之为“B公司”)虽然规模不是很大,却涉足工业领域的很多细分市场,并且在每个细分市场都处于领先地位。B公司在制定十年发展规划时,聘用了A公司。在一次有B公司全球最高管理层参加的研讨会上,A公司向大家灌输自己的理论,并强烈建议B公司放弃占公司三分之一销售额的某一产品线。虽然当时由于反对声音很大,B公司没有接受A公司的方案,但B公司CEO从此对该产品线的决策显得患得患失,以致在金融危机来临时错失了很多增加市场份额的机会,最终导致该产品线在市场上节节败退。事后,A公司可能会说B公司当初没有采纳他们的意见是个错误,但如果B公司CEO能够制定坚定明确的发展道路,公司是可以有长足进步的,因为B公司的竞争对手证明了这一点。
就像每个人有独特的DNA一样,每个企业也有自己的独特个性。我们在商学院学习的所谓“案例”,不管是成功经验,还是失败教训,都已经是过去时了,只能作为借鉴或参考。也许咨询公司研究更多的案例,可以总结出一些规律性的东西,但那也只是借鉴或参考,要不然,读了乔布斯的传记后,每个公司都能成为苹果公司了!由此可见,A公司的理论只能作为百家争鸣中的一家之言。
更何况,咨询公司或咨询师也是良莠不齐,水平高低相差悬殊。不太让人理解的是,很多知名的咨询公司也做“校园招聘”。那些刚出校门的毕业生确实成本较低,但从未在企业和社会经过锤炼的人是不可能提出什么高质量的咨询建议的。所以,我们一定要认清企业自身的DNA,要有自知之明,了解自己缺什么,怎样的咨询公司适合解决自己的问题,这样聘请咨询公司才会有成效。
第三,“知识性”的咨询结果要严格执行,“概念性”的则要结合企业实际。在企业实践中,有时我们需要聘请咨询公司帮助解决一些“技术性”问题,或实施一些有明确目的的项目,如ERP、ISO认证等,我把这类咨询归为“知识性”项目。就像传授1+1=2一样,合格的咨询公司提供的都是已由无数企业证明行之有效的方法,这时候,我们就要不折不扣地实施,以保证预期效果。
如果没有现成模式可以拷贝,无论是大到上文提到的公司战略,还是小到某些公司部门的管理细节,则要认真领会咨询公司在处理这类问题时的逻辑和理念,绝不应脱离公司实际情况,盲从咨询公司推荐的方法。有一家跨国公司曾聘请一家咨询公司就直接材料成本和人员成本之外的所有成本提出节约建议。那家咨询公司对跨国公司的成本情况进行了大量分析,然后提出了一系列很有价值的建议。如:为经理们设计好最经济的出差路线,安排相对固定的航空公司和酒店,以大幅降低出差成本;在每个大区(洲)集中采购各类物资,以提高议价能力;等等。在具体实施过程中,跨国公司要求各个大区共享最佳方案,相互效仿成功的项目。但是,它忘了亚洲和欧美在地域、文化和关税上的差异,结果闹出了在亚洲某国集中采购厕纸再运到各地的笑话!
总之,当我们有了“咨询公司都是骗子”这样的想法时,最好能够冷静地思考一下:自己是不是忽视了上述这几点?能否用好咨询公司,关键还是在企业自身!

刘强东对B2C电商本质的完整表述是,在低成本、高效率基础之上提供好的用户体验(产品、价格和服务)。在这个前提下,刘认为空谈毛利率毫无意义。

刘强东批评国内的竞争对手们说,他们重营销不重用户体验。同时,他们重价格战(用户体验要素之一)不重成本。

作为零售商,刘说,卖的是别人的品牌,比的就是谁便宜,价格战肯定是一个常态。但低价只是结果,不计成本的低价谁都可以做。核心是要让你的效率最高、成本最低。

物流是拼运营的,有大量细化管理,不是单靠哪一招制胜,几十个环节都要做到极致。

刘强东称,从2009年到2011年,京东商城的物流成本整体下降30%多,平均每单不超过20元。现在还在降,;刘说,还没到最优化,我们的亚洲1号(上海物流中心)建成后,最高目标是每单快递成本不超过15块钱。那时候,京东比任何公司至少低10块钱以上。而且,京东的物流成本核算不仅涵盖了仓储、配送、采销、呼叫中心、员工工资、税费等,甚至员工期权也已计算在内。

刘强东说,京东还是做这三件事情,前端是用户体验,后端是成本和效率。我们的商业信念是,当我们成本比别人低、效率比别人高、体验比别人好的时候,这家公司是有价值的。

有价值的公司是不可能不赢利的,刘强东说,如果想要赢利,放慢一点儿增长速度就可以了。他的解释是,由于每个月都在增 长,京东的配送、客服、仓储都需要提前三个月的准备,致使员工冗余20%到27%,库房冗余30%到40%。月复合增长率8%的公司是很可怕的,我们不是 只为今天的。如果我每年的增长速度放慢到30%、40%,我冗余5%就可以了,我一下成本又降了20%。

我永远要在董事会占有多数席位。我要控制董事会。

京东从来没有刻意跟别人价格战。我们一直认为,低价是京东自觉地体现我们存在价值的一个过程,不是被谁逼出来的。我们2004年做电子商务,人家就说我们价格战,其实我们一直没有变化。我们不是根据别人来定价的,别人都是跟着我们。核心的商业逻辑并不是仅仅是低价,要做的是成本最低。如果我比你便宜5个点,我希望永远比你低5个点,但如何实现呢?并不是像外面说的烧钱,而是通过物流投资、信息系统投资,不断降低我们的成本,永远保持低价优势。价格比你低,净利润与你还是一样,因为我成本下降了。

我们每上一个产品往往花半年的时间,供应链等全部整合完之后才上。我觉得我们没有能力做这个产品,我宁愿坐着,也不去上柜。上柜是最容易的一件事情,拍张图片,拷贝一些信息,太容易了。50个员工三天就可以上1万个产品,但那是没有意义的。你怎么管理它呢?

我一直认为,垂直电商,只有垂直品牌可以存活,不是它的电商平台有价值,而是品牌有价值。垂直零售平台一定死掉,当然也可以卖掉。因为平台黏性远远不足,获取新用户的成本远远高出你的利润。返利网站对我来说没有任何价值。劫道的都没有价值。理论上京东做的你都能做,但京东创造了无数个第一。

京东销售额
2008年 13亿元
2010年 100亿元+
2012年 600亿元
2013年 1000亿元+